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Méthode

Six étapes, chacune avec un livrable que vous pouvez lire, contester et réutiliser

La méthode est toujours la même. Ce qui change, c’est le périmètre, la durée et la profondeur. Cette page décrit ce qui se passe concrètement à chaque étape, ce que nous demandons à vos équipes et ce que vous recevez à la fin.

ÉTAPE 1

Cadrage

1 à 2 semaines

Le cadrage sert à délimiter. Une mission d’organisation qui commence sans périmètre écrit finit toujours par déborder sur trois autres sujets. Nous consacrons donc une à deux semaines à définir précisément quel processus est traité, où il commence, où il s’arrête, qui en est le responsable côté client et à quelle date chaque jalon doit être atteint.

  • Un entretien avec la direction, puis un entretien avec le responsable du processus concerné.
  • La désignation d’un référent interne, avec un temps identifié — en pratique une demi-journée par semaine minimum.
  • L’écriture du périmètre : ce qui est dans la mission, et surtout ce qui n’y est pas.
  • Une note de cadrage validée avant tout démarrage. Elle sert de référence en cas de désaccord ultérieur.
Jalons de la phase de cadrage
Jalon Livrable Charge interne
Entretien de direction Compte rendu des objectifs et des contraintes 2 h
Désignation du référent Lettre de mission interne précisant le temps alloué 1 h
Note de cadrage Périmètre, exclusions, calendrier, jalons de facturation 3 h
Information des équipes Message interne et, si l’organisation du travail change, information du CSE 2 h

Charges indicatives, observées sur des missions comparables. Elles varient avec la taille du périmètre.

ÉTAPE 2

Diagnostic

2 à 5 semaines

Le diagnostic se fait sur site. Nous allons voir le travail là où il se fait, avec les personnes qui le font. L’écart entre le processus décrit et le processus réel est presque toujours l’information la plus utile de la mission — et il ne se voit pas depuis un bureau de direction.

  • Entretiens individuels de 45 minutes, sans la hiérarchie dans la pièce.
  • Observation de poste : nous suivons un dossier réel de bout en bout.
  • Relevé des flux : qui reçoit quoi, sous quelle forme, et ce qui bloque à chaque passage de main.
  • Mesure des délais réels, y compris les temps d’attente entre deux étapes — souvent l’essentiel du délai total.
Sources utilisées pendant le diagnostic
Source Ce qu’elle révèle Volume type
Entretiens Les règles informelles et les contournements 8 à 15
Observation de poste Le travail réel, les ressaisies, les attentes 3 à 6 postes
Documents existants L’écart entre ce qui est écrit et ce qui est fait 10 à 40
Extractions de données Les volumes et les délais réels sur 12 mois 2 à 4 jeux

Les extractions sont anonymisées lorsqu’elles contiennent des données personnelles, conformément au RGPD.

ÉTAPE 3

Cartographie

incluse dans le diagnostic

Cartographier, c’est dessiner le processus pour qu’il devienne discutable. Nous utilisons la notation BPMN, une convention de dessin standardisée : les rectangles sont des tâches, les losanges sont des décisions, les couloirs horizontaux indiquent qui fait quoi. Trois symboles suffisent à lire un schéma, et vos équipes les ont assimilés en une réunion. Nous produisons toujours deux versions : le flux constaté, puis le flux cible.

  • Le flux constaté est validé par les personnes concernées avant toute proposition. S’il est contesté, il est corrigé.
  • Le flux cible ne supprime jamais un contrôle sans que sa raison d’être ait été comprise.
  • Chaque schéma tient sur une page A3 imprimable. Un processus qui ne tient pas sur une page est en réalité deux processus.
  • Les fichiers sources sont remis en format modifiable, sans dépendance à un outil payant.

Pourquoi deux versionsLe flux constaté sert de preuve : il évite le débat sur ce qui se passe vraiment. Le flux cible sert de décision : il montre ce qui change, et pour qui.

Cartographie avant / après — traitement d’une réclamation

Cartographie d’un processus avant et après refonte Avant : la réclamation passe par l’accueil, puis le commerce, puis la qualité, puis la production, avec un retour arrière vers le commerce lorsque l’information manque, sans point de décision écrit. Après : l’accueil qualifie la réclamation selon une règle unique, une seule décision oriente vers un traitement standard ou vers une analyse approfondie, et chaque branche se termine par une réponse au client dans un délai annoncé. AVANT — flux constaté, 4 allers-retours possibles Accueil Commerce Qualité Production retour arrière : pièce manquante au dossier APRÈS — flux cible, une seule décision formalisée Qualification Réclamation simple ? Traitement standard Analyse approfondie Réponse au client délai annoncé oui non

Faites défiler le schéma horizontalement.

En haut, le flux constaté : quatre services se transmettent le dossier sans règle de qualification, et un retour arrière se déclenche dès qu’une pièce manque. En bas, le flux cible : la qualification est faite à l’entrée selon une règle écrite, une seule décision oriente vers un traitement standard ou une analyse approfondie, et les deux branches aboutissent à une réponse client dans un délai annoncé. Seule l’étape de qualification est mise en évidence, parce que c’est elle qui supprime les allers-retours.
ÉTAPE 4

Conception

2 à 6 semaines

La conception transforme le schéma en règles applicables. La question centrale n’est pas « qui fait le travail », mais « qui tranche quand il y a un doute ». Nous utilisons une matrice de responsabilités, dite RACI : pour chaque étape, une personne réalise, une seule rend des comptes, d’autres sont consultées ou informées. La règle non négociable est qu’il n’y a jamais deux responsables sur une même étape.

Extrait de matrice RACI — traitement d’une réclamation client
Étape du processus Direction Responsable de service Opérateur Référent qualité Délai cible
Enregistrement de la réclamation I C R A 4 h
Qualification et orientation I A R C 1 j
Analyse de la cause I C C A / R 5 j
Geste commercial au-delà du seuil A R I I 2 j
Réponse au client I A R C 10 j

Faites défiler le tableau horizontalement.

R : réalise · A : rend des comptes, une seule personne par ligne · C : consulté avant la décision · I : informé après. Exemple à remplacer par votre propre matrice.

  • Les règles de gestion sont écrites sous forme de conditions vérifiables : un seuil, un délai, une pièce obligatoire.
  • Les procédures sont rédigées avec les opérateurs, puis relues par leur responsable — jamais l’inverse.
  • Chaque exception traitée dans la vraie vie devient soit une règle, soit un cas explicitement renvoyé à une décision humaine.
ÉTAPE 5

Indicateurs

1 à 2 semaines

Un tableau de bord utile compte cinq à huit indicateurs. Au-delà, il n’est plus lu. Chaque indicateur retenu doit répondre à trois questions : d’où vient la donnée, qui la relève, et quelle décision elle déclenche. Un indicateur qui ne déclenche aucune décision est supprimé, même s’il est intéressant.

Exemple de tableau de bord — service client d’une PME industrielle
Indicateur Source de la donnée Fréquence Décision déclenchée Seuil d’alerte
Délai moyen de réponse Registre des réclamations Hebdomadaire Renfort temporaire sur la qualification > 10 j
Réclamations rouvertes Registre des réclamations Mensuelle Revue de la règle de qualification > 8 %
Dossiers bloqués faute de pièce Extraction hebdomadaire Hebdomadaire Rappel de la liste des pièces obligatoires > 12
Part traitée sans escalade Registre des réclamations Mensuelle Ajustement des seuils de délégation < 70 %
Procédures à jour Registre documentaire Trimestrielle Mise à jour planifiée par le référent < 90 %

Faites défiler le tableau horizontalement.

Seuils illustratifs. Ils sont définis avec vous à partir de vos données réelles, jamais repris d’un référentiel générique.

ÉTAPE 6

Déploiement et transfert

3 à 8 semaines, puis revue à 3 mois

Le déploiement est la phase où les missions échouent quand elle est bâclée. Nous formons les équipes sur leur propre processus, avec leurs propres documents, et nous restons pendant la montée en charge — c’est-à-dire pendant les premières semaines où le nouveau fonctionnement se heurte aux cas particuliers. Une revue est fixée trois mois après, à date, dans la proposition initiale.

  • Formation des équipes par groupes de 8 à 12 personnes, sur site, à partir des procédures réelles.
  • Accompagnement du référent interne pendant la montée en charge, en présence puis à distance.
  • Information du comité de direction à chaque jalon, et du CSE si l’organisation du travail est modifiée.
  • Revue à 3 mois : ce qui tient, ce qui a dérivé, ce qui doit être ajusté. Sans vente d’une suite.

Décroissance de notre présence

Répartition de la charge entre le cabinet et l’équipe interne Sur les quatre phases, la part portée par le cabinet diminue de manière continue tandis que la part portée par l’équipe interne augmente. À la revue de trois mois, la totalité du dispositif est tenue en interne. charge Cadrage Diagnostic Conception Déploiement cabinet équipe interne La courbe en safran, montante, est celle de vos équipes.
Deux courbes se croisent pendant la phase de conception : la charge portée par le cabinet décroît, celle portée par l’équipe interne augmente. À la revue de trois mois, le dispositif est tenu entièrement en interne. La courbe montante, mise en évidence et libellée « équipe interne », est celle qui compte.
Questions fréquentes

Ce que les dirigeants demandent avant de signer

Combien de temps mes équipes doivent-elles y consacrer ?
Le référent interne : une demi-journée par semaine pendant toute la mission. Les personnes interrogées : 45 minutes chacune, une fois. Les responsables de service : environ deux heures par semaine pendant la phase de conception. Ces charges sont indicatives et figurent dans la note de cadrage, avant signature.
Faut-il informer le CSE ?
Dès lors que la mission aboutit à une modification de l’organisation du travail, l’employeur doit informer et consulter le comité social et économique lorsqu’il existe. Nous ne nous substituons pas à vous sur ce point et nous ne portons pas la procédure, mais nous fournissons les éléments descriptifs nécessaires et nous calons le calendrier de la mission dessus.
Travaillez-vous à distance ?
Le cadrage et les points de suivi se font volontiers en visioconférence. Le diagnostic, lui, se fait sur site : nous n’avons jamais réussi à voir un goulot d’étranglement à travers un écran. Comptez deux à quatre journées sur place selon le périmètre.
Que se passe-t-il si le diagnostic contredit la commande ?
Nous vous le disons, avec les éléments qui l’établissent, et nous vous proposons de réorienter le périmètre. C’est arrivé plusieurs fois. Nous préférons perdre une phase de conception que livrer une réorganisation qui traite le mauvais problème.
Recommandez-vous des logiciels ?
Nous rédigeons l’expression de besoin fonctionnel et nous aidons à comparer des offres, sans percevoir aucune commission d’éditeur ou d’intégrateur. Nous n’installons ni ne paramétrons aucun outil. Le choix reste le vôtre, et il est fait après la mise au clair du processus, jamais avant.
Vos travaux permettent-ils d’obtenir la certification ISO 9001 ?
Ils préparent le terrain documentaire et organisationnel qu’un audit de certification examine. La certification elle-même est délivrée par un organisme certificateur accrédité, indépendant de nous, à l’issue de son propre audit. Nous ne délivrons aucune certification et n’en garantissons pas l’obtention.

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